Ja, wir brauchen mehr Führung in einer Zeit, in der Veränderungen immer schneller getaktet notwendig werden. Wo sich technologische Entwicklung anschickt, den Benutzer rechts außen zu überholen und überfordert zurückzulassen.

Ja, wir brauchen mehr Menschen, die sich darauf verstehen, Gemeinsinn zu schaffen und Orientierung zu geben. Menschen, deren natürlicher Fokus auf "dem Verbindenden" und nicht auf "dem Trennenden" liegt.

Ja, es braucht mehr gute und wohlgeformte Ziele, die in eine Gesamtausrichtung eingebettet sind und deren Umsetzung anspruchsvoll ist, jedoch ohne die Akteure zu überfordern.

Ja, es braucht mehr Menschen, die an wichtigen Themen und Aufgaben arbeiten ... und diese auch abschließen. Die sich z. B. nicht von der Pseudo-Dringlichkeit viraler Kommunikationsnetzwerke in ihrer Agenda kompromitieren lassen.

Und ja, es braucht Menschen, die sich hinreichend intensiv mit den möglichen Folgen ihrer Entscheidungen auseinandersetzen. Denen es wichtig ist, verschiedene Perspektiven sichtbar zu machen, Wahrscheinlichkeiten zu deklinieren, um daraus Möglichkeiten zu schaffen.

Wenden wir den Blick hin zu dem Personenkreis, der all dies möglich machen soll. Zu den Menschen, die Führungsverantwortung übernommen haben. Die jeden Tag in Unternehmen und Organisationen daran arbeiten, Mehrwert für alle Beteiligten zu schaffen.
Lassen Sie mich dazu kurz ein Bild einer Führungskraft zeichnen, wie ich es im Führungsalltag in Unternehmen häufig beobachten kann.

Eine typische Arbeitswoche ist in diesem Bild geprägt von gefühlt unzähligen Besprechungen, Telefon- und Videokonferenzen. Dazu kommen verschiedene Graduierungen von Reisetätigkeit, unvorhergesehene Probleme mit Notfallcharakter, eine zur Resignation verleitende Anzahl von Emaileingängen, kurzfristig notwendig gewordene Gespräche mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten, usw..

Die Führungskraft bewegt sich also ständig auf einem schmalen Grat zwischen individuell hoher Arbeitsbelastung und faktischer Überforderung.

Wie soll in solch einem Arbeitsklima, hinreichend Raum entstehen, damit Führung sichtbar wird?

Entsteht bei Ihnen der Eindruck, meine Darstellung wäre ein wenig überzeichnet? Vielleicht sind Sie selbst Führungskraft und würden diese Beschreibung so nicht bestätigen wollen?

Dann möchte ich Sie einladen, folgende kurze Reflexionfragen für sich zu beantworten:

• Kennen Sie die Geburtstage aller ihrer Mitarbeiter, deren Alter und Hobbies?
• Wo sehen Ihre Mitarbeiter selbst ihre Stärken?
• Welche Wertvorstellungen haben diese und welche persönlichen Unternehmensziele sehen sie?
• Wo wünschen diese sich ihre Unterstützung?
• Wie lange befinden Sie sich wöchentlich im persönlichen Gespräch mit Ihren Mitarbeitern?

• Wann war ihr Email-Eingang das letzte Mal leer (diese Woche, diesen Monat, dieses Jahr)?
• Bearbeiten Sie nach Arbeitschluss oder am Wochenende Email-Korrespondenz?

• Wieviel Zeit verbringen Sie mit mit dem Lösen von Problemen?
• Wieviel Zeit mit dem Antizipieren und Ableiten einer möglichen Zukunft für ihren Verantwortungsbereich?

• Wieviel ihrer wöchentlichen Arbeitszeit verbringen Sie durchschnittlich in Besprechungen (& Tel-Ko, V-Ko)?
• Was bringt ihnen dies hinsichtlich Ihrer Führungsaufgaben?
• Haben Sie Termine in Ihrem Kalender, die für Ihre Führungsaufgaben reserviert sind?
• Wie hoch ist deren Anteil an allen Terminen?
• Wieviel Ihrer Wochenarbeitszeit sind sie durchschnittlich auf Geschäftsreise?
• Wieviele Stunden beschäftigen Sie sich während dieser Reisezeiten mit Ihren Führungsaufgaben?

Und zu guter Letzt, eine zugegebenermaßen provokant daherkommende Frage:

Kennen Sie ihre Führungsaufgaben? Können Sie diese in einem Satz beschreiben?

Vielleicht sind Sie nach der Beschäftigung mit diesen Fragen ein wenig überrascht, vielleicht auch nicht. Meine Intention für diese Darstellung liegt nicht im Aufzeigen von möglichen Defiziten, sondern in der Ableitung einer These für erfolgreiches Führen:

Wenn also Selbstführung notwendige Voraussetzung für Fremdführung ist, wie würden Sie Selbstführungskompetenz vor einer Stellenbesetzung abprüfen?

Wie diese aufbauen und sichern?

Sollte dies im Rahmen einer Selbstverpflichtung der Führungskraft durchgeführt werden oder ist das Unternehmen (Personalentwicklung) in der Verantwortung?

Wie sehen Sie das?

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Vielleicht haben auch Sie gute Strategien entwickelt, Ihren Arbeitsalltag effizienter zu gestalten? 

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